第一章 戰略管理概論

1.企業戰略的含義與特征

企業戰略是指企業在激烈競爭的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。

企業戰略的特征為：

(1)總體性;

(2)長遠性;

(3)指導性;

(4)現實性;

(5)競爭性;

(6)風險性;

(7)創新性;

(8)穩定性。

2.企業戰略管理的內涵與特征

企業戰略管理是指企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

企業戰略管理的特征：

(1)企業戰略管理是一種高層次管理;

(2)企業戰略管理是一項整體性管理;

(3)企業戰略管理是一種動態性管理;

(4)戰略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

3.企業戰略與戰略管理的區別

企業戰略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”，具體地說就是對企業的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系與區別是相當重要的。對企業界來說，有助于更好地加強戰略管理;對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業戰略的層次

企業戰略一般分為公司戰略、競爭戰略和職能戰略三個層次

公司戰略又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。

競爭戰略又稱戰略經營單位戰略或事業部戰略，是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位(SBU)制定的部門戰略，是公司戰略之下的子戰略。

職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
 

第二章 戰略分析

1.PEST的基本內容

PEST主要是對政治法律因素(P——Politics)、經濟環境因素(E——Economy)、社會文化因素(S——Society)和科學技術因素(T——Technology)進行分析。

2.邁克爾·波特競爭戰略的五種力量模型的主要內容3.潛在進入者的含義潛在進入者是指產業外隨時可能進入該產業而成為競爭者的企業。

4.進入壁壘的含義進入壁壘是指要進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。

7.供應商的含義供應商是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。

8.戰略群體的含義戰略群體是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。

9.競爭對手分析模型的基本內容根據戰略管理專家邁克爾?波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：

一是未來目標;

二是自我假設;

三是現行戰略;

四是潛在能力。

10.產業的主要經濟特征產業的經濟特征的主要內容有：

(1)產業的性質;

(2)產業在國民經濟中的地位與作用;

(3)產業的市場規模，即該產業的市場需求量;

(4)產業的競爭范圍;

(5)產業的市場增長態勢;

(6)產業內生產廠家的數量及相對規模;

(7)產業內買方的數量及相對規模;

(8)產業前向及后向的普遍程度;

(9)產業的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度;

(10)產業的產品差異化程度;

(11)產業的進退障礙及其難易程度;

(12)產業的贏利水平。

11.產業的主要經濟特征對企業戰略制定的影響(1)產業的性質可以反映企業所定位的業務性質。

(2)產業的市場規模，決定著企業進入者的多少。

(3)產業的市場增長態勢的快慢，決定著企業的進出。

(4)產業內生產廠家的數量的多少，可以反映企業現有的競爭狀況。

(5)產業的產品差異化程度，可以反映企業的競爭優勢。

(6)產業的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的可能性。

(7)產業資本需求大小，可以反映企業進入產業的進退障礙的高低。

(8)產業的技術革新和產品更新速度，可以反映企業經營的風險。

(9)產業前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

(10)產業的贏利水平，可以提高或減少對企業的吸引力。

12.產業贏利能力與五種力量的關系13.影響產業進入壁壘的主要因素影響產業進入壁壘的主要因素：

(1)規模經濟;

(2)產品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉換成本;

(5)銷售渠道;

(6)與規模經濟無關的成本優勢。

14.影響產業內現有企業之間競爭激烈程度的主要因素影響產業內現有企業之間競爭激烈程度的因素主要有：

(1)競爭者的多寡及力量對比;

(2)市場增長率;

(3)固定成本和庫存成本;

(4)產品或服務的差異性及轉換成本;

(5)產業生產能力的增加幅度;

(6)產業內企業采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應商討價還價能力的主要因素影響供應商討價還價能力的因素主要有：

(1)供應商的產業集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產品的差異化程度;

(4)轉換供應商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購買者討價還價能力的主要因素影響購買者討價還價能力的因素主要有：

(1)買方的集中度;

(2)買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重;

(3)買方從產業中購買的產品的標準化程度;

(4)轉換成本;

(5)買方的贏利能力;

(6)買方后向一體化的可能性;

(7)買方信息的掌握程度。

第三章 戰略目標的設定

1.企業愿景的概念

企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

2.企業使命的概念

企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本要求。

3.企業戰略目標的概念

企業戰略目標是指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。其中包括企業如何在行業中占據領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產品和服務，如何更好地樹立企業的形象與提高顧客的忠誠度等。

4.企業愿景與使命的表述企業愿景要有價值，最重要的一點就是企業愿景的規劃要有特殊性。此外，由于企業所面臨的環境經常發生變化，當企業的環境發生巨大變化時，并且這些變化影響企業的遠景時，企業可以對自己的發展方向做出大幅度的調整。

企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業的愿景與企業的使命有著本質的區別。企業愿景考慮的是企業未來的發展前景和發展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業的問題。而企業使命則考慮的是我們的業務是什么，即考慮如何將經營的重點放在企業已有的業務活動上，滿足所服務的客戶需求上。

5.企業戰略目標的特征與作用企業戰略目標的特征主要有以下幾個方面：

(1)適合性。戰略目標必須服從于企業使命。違背企業使命的戰略目標往往只會損害企業自身的利益。

(2)可實現性。企業制定戰略目標時，必須在全面分析企業內部環境的優劣和外部環境的利弊的基礎上判斷企業經過努力后所能達到的目標。既不能脫離實際將目標定得過高，也不能妄自菲薄把目標定得過低。

(3)可分解性。戰略目標必須是可分解的，能夠按層次或時間進度進行分解，構成一個戰略目標體系，使企業的每個戰略單位甚至每個員工都能明白自己的任務和責任。

(4)可接受性。企業的戰略目標應考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰略目標應該是具體的，是可以給予準確衡量的，是可以在事后予以檢驗的。

(6)可激勵性。企業戰略目標的表述必須具有激發全體職工積極性和發揮潛力的作用。

(7)可挑戰性。即企業戰略目標通史激勵人們去完成。

(8)靈活性。即企業可以適時地更改其戰略目標。但為了避免或減少不利的影響，企業在調整其戰略目標時，最好是只改變目標實現的程度，而不改變目標的性質，以確保其可行性。

6.企業戰略目標的主要內容企業戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般來講，企業的戰略目標主要包括以下內容：

(1)利潤目標;

(2)產品目標;

(3)市場目標;

(4)競爭目標;

(5)發展目標;

(6)職工福利目標;

(7)社會責任目標。

7.企業戰略目標制定的原則企業在制定戰略目標的過程中，主要遵循以下原則：

(1)關鍵性原則。這一原則要求企業確定的戰略目標必須突出有關企業經營成敗的關鍵問題，有關企業的全局問題，切不可把次要的戰略目標作為企業的戰略目標，以免濫用企業資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰略目標時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰略目標與職能戰略目標之間的平衡。

(3)權變性原則。由于客觀環境變化的不確定性、預測的不準確性，因此在制定戰略目標時，應制定多種方案以供選擇。

8.企業戰略目標制定的過程企業制定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標確定四個階段或步驟。

第四章 公司戰略的制定

1.發展型戰略的含義發展型戰略是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心向導，引導企業不斷開發新產品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業競爭實力。

2.密集增長型戰略的含義密集增長型戰略是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發展的戰略。

3.市場滲透戰略的含義市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。

4.一體化戰略的含義一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業與用戶企業之間的聯合。目的是為了促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業與供應企業之間的聯合。目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現的聯合。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

8.多元化戰略的含義多元化戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略。

9.相關多元化戰略的含義相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。

10.不相關多元化戰略的含義不相關多元化，也稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。

11.內部創業的含義12.企業并購的含義企業并購是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

13.戰略聯盟的含義戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體。

14.密集增長型戰略的優缺點15.一體化戰略的內容一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰略類型。

16.多元化戰略應注意的問題實施多元化戰略應注意的問題主要有：

(1)要客觀評估企業多元化經營的發票性與能力;

(2)堅持把主業做好之后再考慮多元化;

(3)新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯;

(4)建立橫向組織協調不同業務單元的關系。

17.企業并購應注意的問題企業并購對企業發展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。為保證并購的成功，應注意以下幾個問題：

(1)在企業戰略指導下選擇目標公司。

(2)并購前應對目標企業進行詳細審查。

(3)合理估計自身的實力。

(4)并購后對目標企業進行迅速有效地整合。

18.戰略聯盟的形式與注意的問題戰略聯盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開發協議;

(3)定牌生產;

(4)特許經營;

(5)相互持股。

戰略聯盟是一種新的組織模式，具有反應迅速、機動靈活等優點，但同時也產生了許多不足。因此，在具體操作中，應該注意以下問題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關系。

(3)加強溝通。

第四章 公司戰略的制定

19.穩定型戰略的含義、穩定型戰略的內容穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場等方面采取以守為攻、以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略。穩定型戰略主要有無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎前進戰略幾種主要類型。

20.企業采取穩定型戰略的原因企業采取穩定型戰略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業愿意采用穩定型戰略;二是過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業在一定期間愿意主動采取穩定型戰略。消極方面的原因主要有：一是在企業經營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現行戰略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現狀”的穩定戰略;二是采用穩定型戰略，風險比較低，而開發新市場和新產品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險;三是采用穩定型戰略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經理往往愿意采用此戰略。由于企業采用穩定型戰略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業應從積極的方面去考慮是否采用穩定型戰略，而不應從消極方面去決策。

21.企業采取穩定型戰略的利弊企業采取穩定型戰略的優點主要有：

(1)可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險;

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對穩定，充分利用已有的各方面人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用;

(4)比較容易保持企業經營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。

22.收縮型戰略的含義收縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

23.收縮型戰略的內容(1)轉向戰略;(2)放棄戰略;(3)清算戰略。

24.企業采取收縮型戰略的原因企業采取收縮型戰略的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，以致威脅企業的生存，阻礙企業的發展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅，保存企業的實力，以保證企業的生存，或者利用外部環境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業的長遠發展。

25.收縮型戰略的利弊企業實施收縮型戰略的好處主要有：

(1)衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業及時渡過難度;

(2)采用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發展機會;

(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業結構和競爭局面。

企業實施收縮型戰略的不足之處，主要表現為：

(1)采取收縮型戰略，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態，影響企業的長遠發展;

(2)采取收縮型戰略需要對人員進行調整，如裁減人員、更換高層領導人等，處理不好會導致職工士氣低落;

(3)當經濟或行業處于衰退期時，企業收縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，從而進一步抑制企業的發展。

26.公司戰略選擇考慮的因素公司戰略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰略選擇的關鍵性因素主要有：

(1)公司過去的戰略;

(2)高層管理者對風險的態度;

(3)公司環境;

(4)公司文化與權力關系;

(5)低層管理者或職能部門人員的態度;

(6)競爭者行為和反應;

(7)時限的長短。

第五章 競爭戰略的制定

1.一般競爭戰略的含義和內容

一般競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的通用的競爭性戰略。一般競爭戰略的基本觀念是，競爭優勢是一切戰略的核心。一個企業要獲得競爭優勢就需要作出抉擇，即如果一個企業要獲取競爭優勢，它必須就爭取哪一種競爭優勢和在什么范圍內爭取競爭優勢問題作出選擇。雖然一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優勢與企業謀求獲得優勢的活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰略：即成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略。

2.成本領先戰略的含義和內容成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。企業要獲得成本優勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本;二是改造企業的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。

成本領先戰略概括為如下幾種類型：

(1)簡化產品型成本領先戰略;

(2)改進設計型成本領先戰略;

(3)材料節約型成本領先戰略;

(4)人工費用降低型成本領先戰略;

(5)生產創新及自動化型成本領先戰略。

3.差別化戰略的含義和內容差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產品、服務、人事與形象。因而差異化戰略有四種基本類型：一是產品化戰略;二是服務差異化戰略;三是人事差異化戰略;四是形象差異化戰略。

4.重點集中戰略的含義和內容重點集中戰略也稱聚焦戰略，是指企業內部的經營活動集中與某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。重點集中戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產品線重點集中戰略、顧客重點集中戰略、地區重點集中戰略。

5.成本領先戰略實施的條件實施成本領先戰略的外部條件：

(1)現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;

(2)企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化的;

(3)實現產品差異化的途徑很少;

(4)多數顧客使用產品的方式相同;

(5)消費者的轉換成本很低;

(6)消費者具有較強的降價談判能力。

實施成本領先戰略的內部條件包括：

(1)持續的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產加工工藝技能;

(3)認真的勞動監督;

(4)設計容易制造的產品;

(5)低成本的分銷系統。

6.成本領先戰略實施的利弊實施成本領先戰略的收益主要有：

(1)抵擋住現有競爭對手的對抗;

(2)抵御購買商討價還價的能力;

(3)更靈活地處理供應商的提價行為;

(4)形成進入障礙;

(5)樹立與替代品的競爭優勢。

實施成本領先戰略的風險主要有：

(1)降價過度引起利潤率降低;

(2)新加入者可能后來居上;

(3)喪失對市場變化的預見能力;

(4)技術變化降低企業資源的效用;

(5)容易受外部環境的影響。

第六章 職能戰略的制定

1.市場細分的含義

市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。

2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業忽略細分市場之間的差別，只提供一種產品在整個市場銷售。

3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。

4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。

5.大規模定制的含義大規模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發展起來的一種模式。

6.市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。

7.市場挑戰者的含義市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的公司。

8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。

9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。

10.市場細分的依據細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類是消費者追求的利益、使用產品的動機或對品牌的反應。

11.市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進入性;

(4)可區分性;

(5)可行動性。

12.目標市場選擇的主要模式企業進入目標市場主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場集中化模式;

(2)選擇性專業化模式;

(3)產品專業化模式;

(4)市場專業化模式;

(5)全面進入模式;

(6)大規模定制模式。這是近年來新發展起來的一種模式，即企業按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。

13.目標市場進入的方式企業進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經營。

14.市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發動挑戰，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續保持領先地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：

(1)開發整個市場;

(2)保持現有市場份額;

(3)擴大市場份額。

15.市場挑戰者的進攻策略市場挑戰者的進攻策略一般有五種：

(1)正面進攻;

(2)側翼進攻;

(3)包圍進攻;

(4)迂回進攻;

(5)游擊式進攻。

16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。

市場追隨者的競爭策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進者。

17.市場補缺者的競爭戰略18.基本型研究與開發戰略的基本形式企業基本型研究與開發戰略有三種基本形式：

一是為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發戰略;

二是為保持和支撐企業現有技術在其主要市場優勢地位而采用的防御型研究與開發戰略。

三是相機型研究與開發戰略。

19.滲透型研究與開發戰略的基本形式滲透型研究與開發戰略的基本形式主要有：

(1)高檔戰略;

(2)空隙戰略;

(3)升級戰略。

20.反應型研究與開發戰略的基本形式反應型研究與開發戰略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰略;二是積極反應戰略。

第七章 戰略實施

1.戰略實施的原則

權變原則是戰略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統地提出戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。

2.戰略實施模式的類型戰略實施的主要模式類型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長型。

3.戰略實施的支持系統4.各種戰略實施模式的基本內容5.組織結構的類型6.組織結構設計的標準一般來說，組織結構的設計應滿足三個標準：

(1)產生共同愿景。也就是說，企業組織結構設計要具有為企業全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業內諸多個體行動都統一到企業理想藍圖上來;

(2)反遇企業的發展趨勢;

(3)具備催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。

7.戰略與組織結構的關系企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必須隨戰略而定，必須隨戰略目標的變化而及時調整。

8.組織結構的戰略創新組織結構戰略創新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢;

(2)建立混合型組織結構;

(3)網絡型組織結構。

9.網絡型組織結構的特點(1)整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發、生產、市場營銷、高技術等;而非技術部門包括戰略、人力資源和財務等方面。

(2)網絡使技術、資金、信息三流程得以分離。

(3)網絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避免了多頭領導。

(4)具有更大的靈活性，結點是根據市場、項目的要求而結成的，具有動態特征，使企業的運轉高效率得以保證。

(5)有利于經營、協調和合作，便于調動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰略實施中如何進行組織結構的選擇